<i id="cdavz"><thead id="cdavz"></thead></i>

服務熱線:

武漢液晶拼接屏(電視墻)
新聞中心
聯系我們
湖北武漢液晶電視屏
湖北液晶拼接墻
  • 客服熱線:
    18995558000 027-87643239
  • 聯系電話:
    027-87643239 027-87214385
  • 公司地址:武漢市洪山區珞獅路204號明雅苑小區5棟3單元B102
新聞中心
您現在所在的位置:首頁 > 新聞中心 > 缺乏“結果思維”效率再高也沒用
缺乏“結果思維”效率再高也沒用
來源:http://www.project2point0.com/ 作者:武漢科銳芯電子科技有限公司

“目標管理”概念是彼得•德魯克提出的,在績效管理的具體操作中有兩個方法:一是通過KPI(關鍵績效指標),將目標轉化成為各個績效指標;二是通過OKR(目標與關鍵成果),把目標轉化成為各個小目標的累積。


 

KPI與OKR之間有什么區別呢?


 

KPI績效管理,就像“程序員寫代碼”,系統怎么運行取決于你寫了什么;OKR績效管理,就像“AI(人工智能)工程師設計算法”,系統可以根據數據、場景自動學習和進化。


 

目前看來,谷歌、英特爾、Facebook,今日頭條等,都是靠OKR算法思維無往不勝。


 

那么,KPI與OKR是否真的高下立判?在此,我想基于三個方面系統闡述我的看法:


 

一、OKR管理方法關鍵是要解決


 

“高效率的無效果”


 

如果僅僅考慮“效率”一個維度,沒有人可以拼得過計算機。那么,計算機的“超強工作效率”是如何實現的?


 

清華大學史元春教授做過30年的計算機科研,體會最深的部分就是“Addressing(目標位置)”。


 

比如你向AI機器人發出指令:幫我拿一下客廳茶幾上的那個白色的糖盒子。計算機會很快找到客廳對應的房間位置、茶幾對應的家具位置、白色糖盒子對應的空間位置,然后根據“行動優先級排序”和“統一的規則(算法)”,確定一條實現目標的最短路徑。


 

注意:當中有三個關鍵要素——目標位置、行動優先級排序、統一的規則。


 

影響工作效率的負面因素,基本上也源于這些要素。


 

做同樣一件事情,團隊中不同人對目標位置存在不同估測,不同人資源、能力以及私心的原因,行動優先級排序也有很大差異,統一的行動規則和原則也就難以執行。


 

所以,公司目標管理往往強調“數字定量化”,即KPI,其最大作用是凝聚共識,有了確定的數字才會有大家理解上的一致性,進而確定目標共識。


 

可是目標管理最糟糕的,就是“高效率的無效果”,甚至“高效率的負能量”。


 

海底撈曾將一個目標,分解成為幾個“量化指標”并計入KPI考核,但卻造成了顧客體驗滿意度下降。


 

因為,為了“提高客戶滿意度”,在客人的飲料杯到了1/3的時候,一定要給客人續上,否則就會影響KPI考核和獎金。結果,員工“過度服務”,客人就是愛喝也喝夠了,傷害了顧客體驗。


 

KPI管理方法,其實是模仿“計算機思維”,將一個總的目標,持續分解到每一個環節上,“目標位置”量化落地,希望實現“部分之和大于整體”的正面效果,但往往事與愿違。


 

因為計算機不用考慮人的感受,效率超強,但評估實際效果還得靠人。OKR管理方法如果不能平衡好“效率”和“效果”的微妙關系,也是很難做出成效的。


 

二、目標設計最重要的原則是什么?


 

2016年,索尼公司負責機器人研發的常務董事土井利忠,發表了一篇重磅文章《績效管理毀了索尼》,直指KPI化的日本公司、KPI化的日本社會正在“成為僵尸”,“創新基因正在死去”。


 

核心觀點是KPI使研發人員為了外部的考核指令工作,喪失了內在的創新熱情;那些短期內難見效益的工作,比如產品質量檢驗以及“老化處理”工序被忽視,為了完成業績考核,幾乎所有的人都只提出容易實現的低目標……


 

可是,華為大量引入日本工程師、日式KPI管理,強調“不要重新發明輪子”、“超過30%的創新是浪費”,反而誕生了很多“黑科技”。


 

這里,提供一個衡量目標管理成效的新維度——有些工作強調“精確的正確”,比如流水線車間、市場銷售等,適合目標量化;有些工作強調“模糊的正確”,比如技術研發,適合放大目標。管理者與員工都需要據此掌握好分寸。


 

2014年2月,Facebook決定開價190億美元,收購了只有55名員工的WhatsApp。要是從“業績回報”角度考慮問題,那么馬克•扎克伯格簡直是瘋了,該進精神病院。


 

不過,扎克伯格將這次收購置于“連接全世界所有人”的目標下考慮,因為WhatsApp是在移動端連接人與人,區別于網頁端的Facebook。這就是“模糊的正確”,事實證明,扎克伯格對了。


 

目標管理,尺度把握好了,可以“模糊的正確”,尺度把握不好,也會“精確的錯誤”,這種遠近深淺才是管理藝術的精髓。


 

三、如何綜合運用OKR管理全面提升做事效果?


 

20年以前,你下班了,就真是下班了。


 

現今,因為微信實時通訊,很多時候你下班回家以后,也被迫考慮工作問題。即使如此,當下,我們工作的效率和效果往往也并不令人滿意。


 

風險投資家約翰•杜爾很早以前,就開始用OKR反思自己的工作和人生。O是正確目標(Objectives),K是關鍵(Key),R是結果(Results),OKR就是目標與關鍵結果,F今,除了谷歌、亞馬遜這等大公司,更多創業公司也很喜歡OKR,不僅因為這不和績效掛鉤,更是因為目標清楚明朗。


 

OKR管理的實際操作思路有兩個:


 

1.將想法放大10倍


 

谷歌實驗室已經做出了無人駕駛汽車、谷歌眼鏡以及能在平流層四處漫游的Wi-Fi氣球。有了這么多的成就,除了聰明人特別多之外,更得益于拉里•佩奇推崇的一條信念——把一件事情做到10倍好,往往比好10%還要容易一些。


 

你我嘗試做一件新工作,做法不外乎兩種風格:


 

一是小幅改進,比如改變生產模式,那就只能取得10%的進步;


 

二是重新開始,嘗試另一種方式或者很多種方式,10倍的目標就逼著你利用勇氣和創造力走智慧捷徑。


 

拉里•佩奇曾說:“我情愿設定好去火星的目標,就算沒有達標,我們可以去月球。這也實現了月球探測。”


 

2.將想法透明化


 

《原則》的作者瑞•達利歐,就要求自己公司每個員工,每個季度都會給自己定一個或者幾個目標Objectives,并且衡量目標是不是能達成關鍵結果Key Results,這幾個詞合在一起被稱為OKR。


 

每個人的OKR會放到自己的網頁上,大約半頁紙長,大家都可以看到。如果誰沒有制定OKR,一目了然。即使沒人催你,大家看到你的網頁上是一片空白,你自己都不好意思。


 

臨近每個季度結束,每個人會給自己的目標完成情況打分,完成了得分是1,部分完成的話,得分是0到1之間的一個數字,沒完成的得分就是0。


 

瑞•達利歐強調每個人制定的目標要有挑戰性,如果誰完成目標的情況總是1,并不能說明他工作好,而是目標定的太低。每個人將自己的工作成效完全袒露出來,避免了很多無效的溝通、不必要的猜疑,少了很多彎彎繞繞,直達目標結果。


 

約翰•杜爾甚至會把OKR用在個人生活中,比如管理家庭幸福指數。他發現,晚餐對家庭幸福至關重要,于是就把家人多團聚設為目標,把一個月至少20次家庭晚餐設為關鍵結果。最后實現了15次,完成率70%,基本達標。


 

OKR可以作為各種目標背后的管理支持,可以覆蓋各種人類活動,要使任何重要的事都變得可以衡量。


 

真正好的目標管理,不是在公司的框架內衡量員工的工作成效就夠了,而是走出工作狀態,還能保持那種充實感,也就是卓有成效的那種感覺,這才是目標管理背后真正的精神動力。


公司總部:武漢市珞瑜路20號(街道口)阜華大廈B座1102室
業務一部:電話:027-87643239 87214385
業務二部:武漢市洪山區珞獅路204號明雅苑小區5棟3單元B102 電話:027-87395188 027-87295188
投訴電話:18995558000 技術服務:18995560008
鄂ICP備19013897號-1| Copyright@2007-2015 | 武漢科銳芯電子科技有限公司 | All Rights Reserved 版權所有 技術支持:武漢seo鑫靈銳 百度統計
武漢科銳芯廠家主營武漢液晶電視屏、液晶廣告機、液晶觸摸一體機 鄂公網安備 42011102001131號
歡迎咨詢
欧美老妇热码在线中文字幕发布_亚洲黄色无码_全免费A级毛片免费看无码_国产永久免费高清在线精品

<i id="cdavz"><thead id="cdavz"></thead></i>